Ольга Бруковская - HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании
В зависимости от этих показателей совместно с руководителем принимались конкретные меры по улучшению ситуации в том или ином отделе. Кроме того, необходимо было ужесточить контроль затрат и эффективности рабочего времени сотрудников.
Для реализации этих задач были выбраны следующие инструменты:
• Фришки – внутренняя виртуальная валюта компании. Сотрудники начисляют ее друг другу в ежемесячных отчетах, HR – за участие в корпоративных мероприятиях и социальной жизни компании. В условиях экономии количество сувениров, предлагаемых на фришки, резко сократилось, но благодаря партнерским отношениям компании в условиях кризиса на фришки можно было получить билеты в кино и скидки в ресторанах.
• Обучение, тренинги.
• Внутренний семинар по Java: регулярные (1 раз в месяц) встречи ведущих разработчиков компании с целью обмена знаниями, инициируемые и организуемые HR-отделом.
• Внутренний тренинг по тайм-менеджменту, который по заказу подразделений создавался и проводился силами HR-отдела.
• Изменение дизайна и содержания интранет-портала; регулярные выпуски интранет-газеты.
Этапы. Практически все проведенные мероприятия не потребовали специальных финансовых затрат, не считая человеческих и временных ресурсов.
• Программа началась с анонимного экспресс-опроса мотивации, настроения и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсудили в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.
• Аудит сотрудников – оценка руководителем каждого сотрудника в отделе и его ближайших перспектив.
• Редизайн корпоративного, «штормового» портала – с новым дизайном, индексами, баллами шторма и флажком-индикатором.
• Проведен ряд опросов по оценке взаимодействия подразделений-заказчиков и сервисных подразделений. Обратную связь получал каждый сотрудник сервисного подразделения, а консолидированные отчеты – руководители подразделений и директора. По результатам опросов были проведены некоторые кадровые перестановки, позволившие улучшить эффективность работы компании. Директора и руководители подразделений, совместно с HR-отделом приняли меры по улучшению взаимодействия подразделений.
Результаты
1. Аудит сотрудников и опросы взаимодействия выявили 25 % ключевых сотрудников, ни один из них не покинул компанию.
2. Несмотря на то что состав сервисных подразделений с начала 2009 года уменьшился примерно на 13 % (новых сотрудников почти не набирали), выручка за первые три квартала 2009 года выросла на 20 % по сравнению с аналогичными показателями 2008 года.
3. Повторный опрос мотивации и настроения сотрудников отметил улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.
НЕОПРИНТ
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 – Бронза в номинации «Северная столица»
ПРОЕКТ: «Времена года „Неопринт“»
Предпосылки для запуска проекта. В связи с мировым финансовым кризисом полиграфический рынок России и мира в целом претерпел значительные изменения. Существующие и потенциальные клиенты сократили выпуск своей продукции, бюджеты на полиграфию. Большинство мелких и средних типографий закрылось, крупные – сократили персонал.
В связи с этим руководство компании решило направить все ресурсы на укрепление своих позиций на рынке, воспользовавшись неблагоприятной ситуацией у конкурентов. Целью работы всех подразделений стало увеличение прибыли компании при экономии бюджета.
Цели и задачи проекта
• Набор профессионалов в области продаж.
• Мотивация уже работающих менеджеров по продажам.
• Повышение лояльности всех сотрудников к компании.
• Усиление HR-бренда «Неопринт» в глазах потенциальных сотрудников.
Какие были выбраны инструменты
Подбор персонала:
• работа со специализированными сайтами, изданиями: размещение рекламных модулей, баннеров, информации о вакансиях;
• система рекомендаций внутри компании;
• активное использование сайтов социальных сетей;
• акцент на качестве найма: ошибки при подборе сотрудника – серьезные затраты ресурсов компании;
• индивидуальный подход к подбору менеджеров: индивидуальные условия по оплате (соотношение фиксированной и переменной части дохода менеджера по продажам), по характеру работы (активные продажи или сопровождение клиентов), по графику работы (из-за удаленности офиса и производства компании индивидуальный подход к началу/ окончанию рабочего дня);
• изменение раздела «Карьера» корпоративного сайта: отдельно выделен раздел «Менеджерам по продажам», в котором определена позиция сотрудников отдела продаж в компании, опубликованы материалы на интересные менеджерам темы (работа на выставках, профильное обучение);
• программа стажировок и презентаций-приглашений для студентов с участием ведущих специалистов компании;
• информирование сотрудников компании: ежеквартальный выпуск корпоративного информационного издания, ежемесячные собрания сотрудников с участием генерального директора: руководство компании открыто говорит о существующей ситуации в полиграфии и политике компании в 2009 году.
Формирование новой команды менеджеров:
• вводное обучение новых менеджеров по продажам;
• тренинг комплексных продаж для единого понимания стратегии продаж в компании;
• выездной 3-дневный тренинг ведения переговоров: тактика продаж, отработка конкретных навыков, формирование команды;
• тренинг тактического управления для руководителей среднего звена;
• тренинг командообразования;
• тренинг эффективной телефонной коммуникации для сотрудников административного отдела.
10-летие компании:
• нематериальный конкурс: программа «Миллион»;
• материальный конкурс: на лучшую этикетку. Приз – поездка на выставку в Сочи;
• празднование десятилетия компании: корпоративный выезд всех сотрудников на 2 дня в Пушкинские горы.
Укрепление HR-бренда:
• оценка персонала отдела продаж на соответствие стратегическим целям компании;
• организационная диагностика для выяснения внутреннего потенциала компании;
• разработка «Книги продаж»: корпоративная методичка, описывающая и стандартизирующая сложные этапы работы с клиентом;
• тренинг управления проектами для сотрудников отдела продаж;
• программа работы с молодыми специалистами/студентами как работа на перспективу будущего года;
